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                盘点:4个步骤学会B2B端系统产品规划方法
                好啦一宸聊产品人人都是△产品经理发布时间:2021年02月20日 09:40:05

                (网经社讯)3-5年产品经理,如果成长速度△平稳,往往已经从」纯执行升级,开始负责给系统或者独立模块进行规划。但就观察发△现,大部○分同学因为缺失有效指导和方法,经常出现々规划不到位,执行阶段手忙脚乱,或者把规划搞成愿望清单,罗列不具备执行价值的通用规划。一个令人不安的现←象是,这样的无效规划,在高阶产品中也屡见不鲜。

                基于此,希望和大家分享一些做B端系统规划ξ 的方法。这些方法不为大而全,只希望帮助3-5年产品同学快速︽上手,做出实用⊙的系统规划。

                一、B端系统规划的4个步骤

                1. 明确系统定位

                做规划,首先要明确自己负↑责系统/模块的定♀位,这样才知道我们在给什么做规划。所谓明确定位,本质是思考,我们负责的系统,长期在为企业解决什么问题,满足什么∏需求。

                这里的“满足什么需ω求”,要非常明确,不能是泛泛的,比如“给◥公司降本提效用的”这种没用的话。没错,就B端系统而¤言,通◥常的作用,是通过信息化的方式,提高企业内部管理或者服◇务流程的效率。但具体到系统,比如商品管理系统,我们要明∴确,这个系统的定位,是通过信息化商品信息的方式,提高企业管理商品的效率。比如订单系统,是通过信息化交易过程,达到交易效率◣和交易体验提升的目的。

                也许你的系统在解决之外的问题,没有关系,只是要注意,在思考定位的耻辱时候,要站在【企业】【长期】对╳的需求去想——想想如果没这女子刚走了不两步有这个系统,企业会出【现什么问题罢。

                除↑了空泛定位之外,也不要搞短期定位,也就是站在短期项目、短期业务需☉求的角度去思考定位,这样很容易把系统定位变成写项目目标——我们的屁股要坐在系统负责人的位子上。

                同时,随着我们的理解加深和职责变化,系统的定位是动态变化的》。建议大安再炫家每个Q,或者每次业务方向变动的时候,都重新思考一下自己系统的定位。

                2. 梳理系统现状

                确萧先生与那位叫住朱俊州定定位后,我们※要梳理一遍系统和系统功能的现状,功能现状代表着我们作为一个生产车间,能生产的设备№是什么,设备的生※产能力怎么样。掌握现状,我们才能在新的需求到来时,确定是否要新添设备,或者改造已有设备。

                梳理功能现状,我们可以从两个问▃题进行:

                1. 我负责的系统,都有什么模块?

                2. 每个模块的运作状态怎么▅样?

                模块的状态,意味着该模块是临时搭建的,还是由合理产品方案组成的。临时搭建的模〗块,通常是写死、耦合的逻辑,灵活性、稳定性、拓展性都比较〖差。当然,即使是运╱作良好的模块,经■过长时间需求的冲刷,也会老化,等待重构。在这里我们不卐用心急,梳理现状时,对每个模块当前的运作状态了如指掌即可。

                我那句该死——其实糟糕们可以通过一张系统框架图,来清晰表达系统模块的现状,框架图上,需要说明当前在运作的系统/功能,以及各自的运作那一刻对朱俊州使了个眼色状态。

                下图是一个订单系统框架的简单示意。从图上我们可①以看出,该订单系统处在早期阶段,仅有7个模块,其中订单创建和订单状㊣ 态机是两个临时搭▲建的模块▆,有可能下↙一次需求到来,我们就要进行改造●。

                3. 明确业务发展趋势

                当我们明确了定位∑ 和现状后,可以着手分析业务的发展趋势——注意,这个阶段非↑常重要,你看●得有多远,对业务判断有多准,决定了接下来规划的质量有多好。

                尝试通过了解和梳理这些问题,来明确★业务发展的趋势:

                • 下一个阶段,业务发展的々方向是什么?——通常,发展方向会围绕规模化已有业务、精细化已有业务和☆试验新业务来进♂行

                • 在这个发展方向上,下一个『阶段的目标是什么?——这里卐的目标,要能明确到可以做价值判断的程ξ度,目标完』成后带来的价值,将是我们判断优先级的重要依据。

                • 为了完成目标,计划在什么时间做哪些动作?

                • 每个动作对目标的影响程度有多大?——通常在业务规划阶段,点子是非常多的,我们要确定哪些事情是非做不可的,哪些是〓锦上添花的,哪些是可有可无的,这是更细颗粒度的,对优先级判断的依据。

                • 业务的方向和动作,有哪些会发生●变化和风险,可能发生变化和出现风险的原因︽是什么?

                基于上图,我们会◤得出一个表格,来表达下个阶段业务的变化。、

                我们依然以订单系统举︾例,从表格可以看出,订单系统对应的业务部门,下一个︾阶段计划保住单均营收,同时规模化增长。

                好了,现在我们新增一列时间维度,再对这些问题进行询问,尝试把【下一个阶段,业务发展的方向是∏什么】,换成以下时间周⊙期:【这个月,业务发展的方Ψ向是什么】、【这个Q,业务发展的方向是什么】、【这半年,业务发展的方向是什么】、【今年,业务发展的方向是什么】、【三年后,业务发展的方向是什么】

                新增时间维度后,我们可以对表格进墙壁上行改进。

                当然,对于1个Q之后的々计划,不要纠结细节,有时候业务处在探索期,我们可能只能看到这个月能干什么,探讨未来,是便于我们在长期方向上达成共识,毕竟系统设计是需∞要拓展性的。

                为了完成上述表格,我们不仅需要搞明白业务趋势是什么,还要反复追问为什么。另外,我们要接受不是每◣个业务同学在每个阶段,都能把上述问题一次性讲得非ぷ常清楚,和产品︼一样,做业务也是◤要迭代的。探索☆的不确定性,也是一种合理▓的业务趋势。我们可以做█的,是通过各种渠道,充分收集和分析信息,最终自己给出问题的答案。

                4. 规划系统建设方向

                了解↑业务发展趋势后,我们要着手设计系统下一个周期的建设方向和目标了。一般的,做方向规划,我们要△经历3个子环节:梳理他说让我先在地部呆着业务流程——明确建设方向——明确建设目∩标

                1)梳理业务流程

                首先,我们要具备ㄨ两个认知:

                1. 互联网产品本质是提升效率的工具,路径一般是将业务过程和用々户行为在线化——自动化——智能化。

                2. 通常,业务动作可以被抽象成【什么角色完成什么行为,以达成什么目的】

                围绕这两点,基于我们已经收集到的业务信息,我们可→以梳理下一个阶段的业务流程,以此判断哪些角色哪些行为未来是需要被搞到线上去,或者搞成自动化▅的。为了№让思考更聚焦,我们可以尝试用一张作业流¤程图来引导▅我们思考。作业流程图需要反映出角色、作业环节、以及环节之间的流转▓关系。

                2)明确建设方向

                梳理作业流程后,我们要明确下一个卐阶段,系统要给什么角色什么环节进行什么程度的支持。别忘了,信息化的过程╱是:在线化——自动化——智能化。

                我们可以通过回答下面几个问题,来引导我好啊们思考。

                • 新的作业流程朱俊州转过头看了眼所说里,哪些环节线上化程度是╲不够的,需要线上化支持的?

                • 新的作业流程里,哪些环节在线但效率低下,需要引』入类似自动化的规则进行提效的?

                • 上述系统支持的优先级是①什么?

                上述问题◆回答后,我们可以升级作业流程图,加上我们计划〒的系统建设方向。

                从图中可以看出,规模化增长可能导致原有的客服成本增长,我们需要对订单创建和退款环节进行系统支持,控制这部分成本。虽然订单履行阶段→也占用客服人力,但成本相对可控,根据优先级,我们本期可以不对其进ω 行改造。

                3)明确建设目标

                有了方★向后,我们要给每个方向制定目标,以使执行动作聚焦和执行结果可衡量。

                我们要明确⌒两个类型的指标。一方面,我们要制⌒定系统目标,系统目标可以是根据业务☆目标来的,比如时效指标、人效指标、人力成卐本指标、转站在综合实力测验馆化率指标。也可以基于系统建设的角度制定,比如线上化覆盖度等。另一方面,我们要明确时间节奏目标,时间ζ节奏决定我们采用什么质量的设计方案来实现需求。

                强调一下,目标一定要有,且需要保证可达成和可衡量。我们要给每一个方向定好明确的目标,以及衡量达成的方法罢。不〓要谈虚词,比如,目标就是提升效率,衡量方法是上线后进♂行调研。相信我,上线后,你就会去∑ 忙新需求了,然后会去忙另一个新需求,直到汇报时,才想起来凑数字去写PPT,到时候只能靠编了。

                上图ζ 是添加了目标的产品建设方向。

                另外,如前文说的,目标和定位是两回事。目ζ 标是短期的,比如,在下个月,我们的目标是,要把创建订单的时间缩短到10S。而定怎么不去位更像是愿景,比如,我↓们要提供高效的创建订单过程,在这个定位之下,10S是不够的,自动化也是不∏够的,下个月10S,再下个月,我⊙们就要想办法让它变成5S,1S。

                5. 拆解项目

                终于,我们到了熟悉的环节,拆解白素稍微滞留了十几秒产品项目∏。我们要拆解出不同的项目,以保眼神证在规划好的产品方向下,能够达成目标。

                首先,基于方向,我们要明确改造的系统/模块是什∞么。从改造类型∞角度,我们要判断本次是新增系统/模块,还是对已有系统/模块进行改造。

                其次,基于时◥间节奏目标,我们需要明确系统建设的深度是怎样的。是选择放①弃,改为线下支持,是短期方◣案,硬逻辑留着血水直接上ㄨ,还是幸福快乐的理想情况——做长期产品方案。同时我们要做好版本拆解,要将精力重点☉放在最能实现目标,产出最大收益的项目上。

                最后,我们会得出一张图和一张表格。一张图指的是☉我们的系统框架图,我们梳理过☉现状了,应该知道在新的变化下,我系统要怎么演进。我们可以在框↓架图添上计划支持的系◣统和模块,以表示「演进过程。

                从图中可△看出,我们要对订单创建模△块进行升级,以◥及新增订单规则和一整套退款模块。而订单「状态机模块,虽然过去很烂,但目前无论长短期业务变化都对它依赖不强,改造可以放缓。

                一张表格,指的是我们应该有一张项目列表,来管理以下信息

                • 都有〓哪些项目

                • 每个项目完成的目标是什么

                • 优先级画面太过骇人了是什么

                • 当前状态是◤什么,下一个№里程碑是什么(下一个里程碑,指的是下一个重要阶段的时间点是什么),预▅期上线时间是什么

                • 需要什←么部门,什么资源支持

                • 风险是什么

                6. 同步规划

                很多时候,规划没▆有执行下去,是因为我们没有做好规划的同步。产品经理这一群体容易产生研究人才,娇气,擅长闭在转圈期间又闪电出脚门造车,但如果要执行规划,我有时候们必须让信息流通起来,向合作伙伴们提出诉求卐,以保证规划免得她老是找自己落地。

                一般的,我们需要带着作业流程图、系统框架图和项目列表【,和下面这些》角色,就规划一声达成共识╲。

                • 业务方:我们要重点就系统建设方向和项目列表达成共识,要确认产品方向和业务方向一∩致,以及产品目标是否能达∩成

                • Leader:我们需要和Leader对齐目标、风险,以及需要协调的资源

                • 团队同学:如果我们已经在带领团队,那我们应该将规划的思考过程、目标和项目列表和〒团队达成共识,让大家充分理解建设方向和每个项目的意义。

                • 技术和设计部门:提前同步规划,可以让下游部门进行人力储备,甚至开始进行方→案设计。也可以在同步规划后,再约技术@ 和设计负责人沟通下,确保每个方№向,都放置了足够的资源进行支持

                • 同级部门:拉上所有相关部门同学,提前打好招☆呼吧。相信我,无论在规划落地花了☆多少时间沟通,都好过在需要支持时,同级部门问出那句——让我们支持可以,但能先更加讲讲背景么?

                好了,以上就是我』们进行B端◤系统规划的方法。另外,有一些3-5年产品经理,在做规划时的◆傲娇思维,需要我们高度避▽免。

                二、做规划时ζ需要避免的傲娇思维

                傲娇思维1:做规划没有用,业务总ω是变▽,做的规划将来也会废掉

                • 规划的意Ψ 义在于让产品工作开展更有序,没有规划,工作会变得东一榔头西一棒槌——如果因为变动,大家可以停下工作,等到稳定了才开始,那我们可以不规划。问题是,即使不规划,各位也要干活啊,因为∞各位要写汇报PPT啊,最终导致做了一堆无用的PPT功能,还抱怨,业务总是变,产品没办法规划。

                • 要有这样的认知:快速变动,是一种常见的企业发展情况。我们要★做的,是摸索ω 出快速变动下,应该怎ω 么进行系统规划,比如MVP方法,比如寻找不变的业务环节进行支持,比如对⊙频繁变动的地方做松耦合,做配置化。

                • 如果确实出现变动,确认原因后↑,应该按规划就以这幅模样到哪都会被人当成乞丐或者是神经病步骤,及时调整规划。同样的,这也是一种非常常见的』情况。但要注意,在这个周期过后,应该和业务同学进行复盘,思考是否有可能提前做规划来』降低变动风险,要思考,是因为自己规划失误,还是※确实业务在无脑变化。

                • 做产品规划,也是反向Push业务做规划的过∞程。如果业务永远〓不做规划,没有目标,且频繁变动业务Ψ 方向,此时你应该考虑的是换个公司,或者换个老板了。

                傲娇思维2:业务提单爪一抓需求提不明白,没办法做规Ψ 划

                • 运营同学提需求的质量直袭他不应该决定产品规划的质量。

                • 运营同学的本职工作是运营好产品,定好业务目标和方向,而不是有条理地有远见地提出合理的产品需求,如果运营同学都能干到这【份上,要你何用≡呢,PRD写起来很难么。产品▓需要支持什么,支持到什么程♀度,是产品同学需要是什么图案完成的工作。另外,这份工作的内↓容也包含,产出规划♂后,和业务同学对齐。因为没有对齐出现的规划失误,锅应该产品△背。

                傲娇思维3:喜欢Ψ做通用规划

                • 3-5年产品经理,在做规划时容易做通用规划,第一类通用规划是,抄袭大厂产品做规划。见过产品经Ψ理做商品系统,就对着淘宝商品系来一群就杀一群统抄一遍功能框架,美名其曰,做规划。兄弟,如果可以〓这么做事,找一个记性好的低阶淘宝产品难怪那么嚣张不就行了,要你何用呢。抄作业是轮〖不到大家的。

                • 第二类通用规划是:什么都想做,认为㊣ 多就是好。同样的,如果什么都做,要你何用呢。好的规划是方向聚焦的,且核心动作通常不会超过五个。如果出现方向很多的情况,需要重新倒是他转身看向思考,业务方向是否明确,优先级判断是否合理,或者在产品方向的他认定已经死了抽象上是否合理。

                傲娇思维4:基于现有人♀力情况做规划

                做规【划时要考虑人力情况,这一点是没错的。但注意,现有人力情况,只是【做规划的考虑因素之一。如果我们对业务方向已经达成共识,下面要考虑的是,该方△向能带来多大价值,为满足这个价值,我们要付出多大成本。如果价值很大,成本可控,那还有什么说的,缺人,就招人啊。公司下个Q要做一亿美金的生意,难道因为缺你◇一个B端产品,一亿美金ㄨ就不挣了么——是的,先思考价值大小,再○思考成本大小,这是一个心智成︻熟的产品经理应该具备的规划思维。

                以上是做B端系统规划的一点①心得,希望能︼帮助到3-5年级的产品同学。

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